欧普照明

经过分析欧普照明的产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、针对终端消费者的促销方法、针对终端消费者的促销方法,并且进行欧普照明管理体系的分析,经过多年的努力建设,欧普拥有了一支强大的营销队伍和完善的国内外营销网络。目前国内34个分公司 办事处和近3000家品牌专卖店,5000多个家居照明产品销售网点,近3000个超市网点,500多个商业照明产品销售网点。同时,欧普照明的产品也远销世界40多个国家和地区,在欧洲、中东、南美、南亚、东南亚等地区设有办事处,并建立5000多家品牌专卖店,1万余个销售网点。欧普照明2010年度销售收入已超过20亿元,并连续三年复合增长超过30%。

欧普照明
欧普照明整合营销策略解析
欧普照明营销策略分析
1.1产品策略
产品策略是市场营销4P组合的核心,是价格策略、分销策略和促销策略的基础。从社会经济发展看,产品的交换是社会分工的必要前提,企业生产与社会需要的统一是通过产品来实现的,企业与市场的关系也主要是通过产品或服务来联系的,从企业内部而言,产品是企业生产活动的中心。因此,产品策略是企业市场营销活动的支柱和基石。从欧普照明产品策略来看,有如下特点:
1.专注于制造研发体系的品质及品控管理,吸纳专业项目经理人才加强专业新品供应,特别是对工程项目销售产品的配套采购及补充。
1.细分LED照明市场,结合实际照明应用场合,设计系列产品。 家居系列产品保持行业领导地位的步伐,迈向高、精、尖的低位。工程系列产品从无到有,成为行业领导者。电工系列产品随后推出。(着重考虑LED照明产品的芯片、配光、散热、驱动电源四大核心问题)
2.在任何情况下,都只在能够建立市场领袖地位情况下参与竞争。在短期内专注于节能灯、电子件、吸顶灯和室内工程照明灯具等核心产品。中长期内,继续有选择的进行光源、电子件、灯具等品类和产品的延伸,但要生产经营效益好且有战略意义的产品。
 

1.2价格策略
价格策略是指企业通过对顾客需求的估量和成本分析,选择一种能吸引顾客、实现市场营销组合的策略。物流企业的成本比较复杂,包括运输、包装、仓储等方面。所以价格策略的确定一定要以科学规律的研究为依据,以实践经验判断为手段,在维护生产者和消费者双方经济利益的前提下,以消费者可以接受的水平为基准,根据市场变化情况,灵活反应,客观买卖双方共同决策。
价格对于现代而言是指顾客在购买某产品时所需付出的代价或金钱,而对于企业而言,此产品的价格关系到企业的利润、成本补偿、以及是否有利于产品销售、促销等问题。因此企业需制定一个合理的价格策略来达到企业的定价目标。所谓“一分钱一分货”,在制定价格策略时,需要考虑此产品和市面上的同类产品有何异同、有何优点,同类产品的价格及销售情况如何,同类产品的生产企业与本公司对比、品牌上有何优势等,根据产品的优缺点及品牌的优劣进行产品价格定位。综上分析,欧普照明的价格策略的管理主要有以下几点:
1.定价以市场为导向,结合成本及渠道利润综合考虑。
1.相对竞争对手适度提高各级经销商利润空间以提高主推积极性。
2.实行全国统一的专业产品区域代理制及批发价,取消价格暗扣,制定指导工程销售价,限低不限高。
3.同地区工程项目报价实行体系内价格保护政策,避免内部互相杀价。


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.3渠道策略
在终端制胜的今天,渠道是一个企业的生命线,理想的渠道网络模式将是在一个区域内各行业中,逐步形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的营销物流配送中心,它将集各种优势为一体:资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等,形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。照明行业渠道非常复杂,有批发渠道、工程渠道、替换渠道、零售渠道、OEM渠道等等。其中工程渠道和替换渠道主要是针对工业品照明产品来说的。目前国内照明企业主要采取经销商结构,其主要包括省级经销商(或者运营中心)、市级经销商或分销商、县级分销商及乡镇分销商等成员,且大部分分销商为私营企业,经营状态落后,经营理念相对陈旧,大多为坐商,很少有行商。再加上经销商对终端的控制力度普遍不够,因此谁抓住终端,谁就能够占领市场。虽然从目前的竞争表现形式来看主要是价格在竞争中起决定因素,但从品牌运作的角度来看,无论怎么样渠道是至关重要的,也是决定一个品牌的成长与成功的关键,当然也是做品牌的基础。但目前大量雷同的产品不能带来更多的市场优势,价格对于品牌运作来讲不是主要问题,只能作为一个市场的衡量指数和市场的竞争手段来用。
渠道建设和产品规划是企业长远品牌战略的一个重要组成部分,是品牌建设和事业拓展的命脉。随着企业规模的扩大,分销任务的增加,现有的渠道无法承载日益增加的销售压力,除了进行同城和县级分销建设,应充分挖掘潜在市场,加大网络铺盖,抢占终端,进而提升品牌知名度,实现由“行业名牌”向“大众名牌”转变。具体措施如下:
 1.加强专卖店建设,提升品牌形象
照明产品是一种比较特殊的商品,其光源类产品可以定位为快速消费品,照明电器类则属于耐用工业品,传统的一店多品牌的销售方式,不仅不能为顾客提供更专业、更优质的服务,而且不利于品牌建设。而专卖店是企业产品品牌提升的有力方式,不仅能起到品牌宣传和展示的作用,而且在一定程度上能提升产品的价值,进而抢占终端断市场。为便于对渠道成员进行管理,主要实行代理制,以市级为单位优先进行专卖店建设,区县级的市场由经销商负责开发建店,公司予以一定的费用终端建设费用支持,比如欧普照明在这方面做得很成功。
1.实现由一二三级市场向四级市场拓展
  随着农村经济的快速发展,人民生活水平的提高,对生活照明品质的要求也在提高,尤其是今年国家推广节能灯政策的出台实施,规定以后禁止使用卤素灯,大力提倡使用节能灯,进一步激发了巨大的农村市场需求。为此,企业可以加快农村县镇市场的开发,通过现有五金店、日化超市来抢占终端市场。还可以争取和当地政府部门合作,牢固控制终端市场。
2.开发五金渠道,完善销售网络
作为流通类产品的主流渠道——五金渠道,是家居照明企业抢占终端的一个重要增长极。现有五金渠道网络比较完善,覆盖范围广,通过五金渠道的开发充分挖掘潜在市场,加大网络铺盖,提升品牌知名度,由“行业名牌”向“大众名牌”转变,进而提升流通类产品销量,提高市场占有率。
3.加强隐性工程渠道开发,提升企业市场潜力
隐性工程渠道除了厂家和经销商以外,还包括各房地产开发商、装饰装修公司、工程公司、建筑设计院、招投标公司、监理公司、政府主管部门等。为有效地开发隐性工程渠道,可以找准自己在某一方面的优势,以市级为单位发展地区经销商或者建立直销队伍,通过寻找市场空白点,实现市场突破,例如:雷士短时间内在商业照明领域取得了市场第一的地位,而GE由于强大的政府公关能力在政府招标采购中屡屡宰获。此外,维护好与工程渠道各成员的良好关系,建立厂家与这些渠道直接沟通的平台,这样可以获得有效信息,影响采购决策,迅速拓展市场,进而扩大销量。
4.进驻KA卖场
KA渠道(比如:家居卖场,国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等综合性卖场等)在现代渠道格局中占有越来越重要的地位,因为KA渠道是人们方便选购的理想场所。以开发省会城市和地级市的KA渠道为主,这一般需要厂家直接与KA总部洽谈进场,但KA管理完全可以纳入区域经理的管理范围,经销商在KA管理中可以发挥物流配送的作用,实现批量快销。比如:小器鬼的节能灯系列产品借助了这个渠道,会在以下两个方面体现效益:一是增加销售份额,扩大产品市场占有率;二市超是具备强大的品牌宣传功能,对树立良好的品牌形象、提高品牌知名度具有非常积极的作用;同时,对其他渠道产品销售有明显的提升作用。
5.发展加盟连锁
连锁品牌专卖店是家居照明的重要渠道,也是目前有实力的照明企业着力发展的一个渠道,可以比较好地解决品牌建设、渠道控制、渠道乱价、销量提升等问题。顺应渠道发展趋势,改变原来单一粗放的渠道模式,发展新型的渠道模式(如专卖连锁、BDS等),这种新型渠道注重终端建设,而且也便于企业掌握市场状况,及时采取措施,以至形成竞争有序的渠道格局。
6.建立直销渠道
灯饰照明产品也将会建立起没有任何中间商的直接渠道,没有国界的互联网便提供了建立直接渠道的平台。通过网络直接向消费者传递产品信息和销售产品将会大大降低营销成本,而且接触面更加广泛,这也是人们所说的网络营销渠道。随着互联网的逐渐普及,这种销售渠道将会越来越广泛地被企业所利用,而且其为企业带来的利益不可估量。除网络外,电视购物及邮政传递等也将成为新的直接渠道。
1.4促销策略
1.4.1针对终端渠道的促销方法
欧普照明为改变传统渠道的任务量一次性返点而出现的库存积压严重及窜货的产生,在销售型渠道促销方面从以下方面加以改进:
1.台阶返利。为达成销售目标,鼓励经销商进货,针对所在区域市场的经销商采取奖励额度随完成量增加而“加速增加”的激励形式。台阶返利促销一般可单独使用,也可与其他渠道促销形式结合使用,比如台阶返利与特价品(或老品、滞销品)、畅销品、实物及终端促销捆绑。
1.消库补差。为达成销售目标,优化库存结构,消化老品、滞销品库存,针对经销商库存产品采取的渠道促销。要求经销商对库存产品采取返利政策,库存消化以后再向经销商补足返利的差额,实施时要协助经销商制订促销政策,并督促其执行。
2.销售竞赛。为迅速达成销售目标,鼓励经销商进货,根据市场的实际情况,利用节庆、店庆等有利时机,在企业相关资源的支持下,将经销商设定不同的层级,针对不同的层级设定不同名次的奖励标准与奖励额度。
  3.销售人员激励。在销售业绩完成不理想,人员收入长期较低,团队士气低迷的状况下,为达成销售目标,鼓舞士气,提升团队的战斗力针对内部人员所作的物质奖励与精神鼓励。
  4.福利促销。为鼓舞团队士气(营销队伍或经销商),采取福利激励为主的促销方式,包括旅游、培训、拓展、会议培训等激励方式。因为好的福利促销寓教于乐,可以提升团队的专业能力。
5.会议促销。为贯彻企业的营销思路或政策(如年度营销政策等),集中解决主要的市场问题,提升经销商士气,统一思想,可采取集中讨论、讲座为主要手段的促销。有时条件须要,也参杂培训、拓展促销形式等。
6.阶段奖励或模糊奖励。企业为了完成销售目标(一般是年度销售目标),鼓励经销商(特别是批发高)冲量,承诺年终盘点后给予一定的补助,以弥补经销商批发利润的损失。模糊奖励一般不提前告知,只有在年终相互之间洽谈后确定双方接受的范围。模糊奖励一般一对一激励,经销商之间的信息互不透明。模糊奖励的方式多种多样,实物、返利均可。
1.4.2针对终端消费者的促销方法
传统的促销手段主要围绕让利销售、赠品销售等,而且使用替换频率相对过高,对于销售促销的刺激和拉动不够明显。因此,做促销就不能仅仅要求销量的提升,而应在促销的同时,充分造势,推服务(心理需求)、提高竞争壁垒,进行理性化和个性化的策划和运筹。具体从以下方面着手:
(1)打造“光环境专家”的权威性。通过与知名设计大家和名师合作,炒作“专家”概念;招募各地设计院、设计师,提供优厚政策,互惠互利。并针对最终用户或中间渠道(设计师、家装公司)的产品知识培训、家装知识培训、照明应用知识培训。
(2)提高服务的附加值。通过设计软件光盘,解决设计师在空间设计时照明布景的问题,同时,不定期增加补丁或更新,以提高目标顾客和设计师人群对软件的兴趣和关注的连续性来提升照明企业的品牌形象。
(3)建立家居设计师俱乐部。向设计师人群开放专业的交流平台,提供急需的信息资讯和专业帮助,并组织系列沙龙活动,与其形成良好的合作关系。另外,定期赠送DM、图册等,提高对产品品牌的认知。
(4)导购激励。企业通过奖励导购员的方式,达成销售目标,提升终端销售业绩。奖励的方式不一,基本工资、销售提成、销售竞赛、团体活动、培训、拓展、通报表扬等均可。
(5)小区推广。即是针对新建商住楼盘的一系列策划、宣传、促销活动,可以考虑采用“面对面”的促销和展示方式,吸引选购产品。如电梯广告、派送单页、DM直邮、横幅或巨幅悬挂、交楼庆典秀、现场咨询、家饰课堂、免费设计、免费铺贴、有奖让利、卖赠等。
(6)数据库促销。通过消费者数据库资料的积累,逐步利用此数据库开展各种促销活动,充分发挥消费者口碑效用,以建立产品的美誉度而拉动销售。
2.欧普照明管理体系
2.1人力资源管理
企业人力资源是指能够推动中各经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用形态来看,包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理,就是指运用先进的科学,对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配,使人力、物力保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事的其人,人事相宜,以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理,一切都成为空谈,因此,人力资源是一个企业财富的最终基础。提升人力资源管理的方法和手段主要有:
1.加强人力资源的战略地位,提升人力资源管理的战略作用
(1)完善公司组织架构,设置专职的人力资源部门。把人力资源管理部门提升到决策层面、战略层面,发挥人力资源的战略性、规划性、辅助决策功能。
(2)明确人力资源管理部门的职责和功能。发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能。
(3)完善人力资源的相关控制流程,实现人力资源综合协调职能。
(4)加强人力资源规划工作。
1.建立完善的人力资源管理的技术系统
  根据企业的实际情况,建立、完善现代的人力资源管理技术系统,增加人力资源管理的技术武器和分析工具,提高人力资源管理的技术装备和水平,增强选人、用人、育人的科学性和准确性。现代人力资源管理的技术系统主要包括:
(1)人力资源规划技术
包括组织和岗位的设计技术,分析技术,评价技术,定额定员技术等。引入线性和回归分析、现代工效学及工业工程(IE)技术等。
(2)选人用人技术
根据不同类别、不同层次的人力资源,开发出相应的选人用人技术,诸如笔试、面试技术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等等。通过这些技术集散地应用,科学客观准确的评价出人才的知识技能、个性、综合素质、能力、职业适应性等,发掘出企业所需的各类人才,科学合理的配置人才。
(3)考评技术
考评技术设计的关键在于标准的确定,要根据企业自身的特点,设计出适合本企业实际的考评指标实施考评。同时,将考评结果与使用结合起来,有效地提高绩效水平,激发员工的积极性。
(4)薪酬设计技术
企业在薪酬设计上,以对外具有竞争力,对内具有公平性,对员工具有激励性,对成本具有控制性,体现岗位、技能、责任、劳动强度的差别,体现薪酬的保障、激励、调节等功能,体现市场需求,使薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业竞争力的作用。
(5)培训与开发技术
引入各种直接传授、实践培训、参与培训、网上培训、虚拟培训等方式方法,摸索出有效的技术组合。
(6) 劳动关系管理技术
引入现代沟通处理技术、调查技术、统计技术、现代信息传播技术、现代谈判技术和预警机制等,信息沟通,整合协调,预防和化解矛盾。
2.普及现代人力资源意识,培养造就“准人力资源经理”管理团队。
(1) 重点向部门经理和主管灌输现代人力资源意识,使他们明确:绩效考评、人员配置、教育培养造就员工等等人力资源相关责任,不单纯是人力资源部门的职责,同时也是他们的义务和责任,关系到组织整体的管理水平和绩效水平,影响到公司整体战略的实现。提高他们执行人事职责的自觉性和责任心。
(2)明确划分直线部门或职能部门与人力资源部门的人事管理职责。
(3)定期培训教育部门经理和主管有关人力资源的知识、技术、方法,特别是有关绩效考评、人员配置、定员定额管理、薪酬管理、劳动关系管理等方面的知识、技能,以提高他们的管理水平。
2.2业务人员培训
在现代的销售市场中,诸多销售人员因为没有具备良好的、积极的销售心态,不太清楚销售的真正原理,掌握不好销售的技巧、方法和策略,遇到一些客户的拒绝和抗拒后就对自己销售的产品、对销售行业、对自己的公司开始信心不足甚至开始消极,从而影响自己的销售生涯,影响公司的销售额。如果再不加强正确、有效的训练,其结果不容乐观,甚至企业将被竞争对手打败、将被龙头公司吞并、将宣布公司倒闭!要提升和倍增公司的销售额,唯一的方法就是将销售人员训练有素,从而快速占领市场。训练主要是调整销售人员的销售心态;增强销售人员的销售意识;提高销售人员的销售沟通技巧;掌握熟悉产品知识、产品介绍、产品价值塑造、销售说服话术的使用;掌握快速解除顾客抗拒点的方法和策略;掌握销售成交的方法和技巧;掌握设定销售目标达成的方法和技巧;增强销售行动力!让销售人员喜欢上自己的产品、爱上销售行业、忠心销售公司,从而快速倍增销售额、达成销售目标!
2.3高策管理人员培训
加强企业管理人员和职工的培训学习,是提高企业管理人员及员工职业化素质的主要途径。管理人员的培训是加强企业竞争力关键所在。很多企业现已纷纷派人四处进行培训学习,但效果甚微,并没有达到企业培训的真正目的。那么,为什么大批企业管理人员在四处接受管理培训的同时,却又四处抱怨培训没有用?我认为企业管理人员应该重视自己的培训学习机会,端正学习态度,积极发挥自己的优势,才能打破这一企业中管理人员培训无用论的怪圈。目前,企业参加管理培训的人员大多以40岁左右企业管理人员为主,30岁以前的人参加管理培训的比较少,这是因为这个年龄段的技术人员主要工作在第一线。他们的任务是把自己所学的知识运用于实践,脚踏实地的完成自己的工作任务。经过几年的努力,到而立之年,就已经是中高层主管,或起码是业务骨干。企业在派人培训时,有些“知天命”的管理人往往认为:自己年龄大了快退休了,如果再去培训就是浪费。我认为这是认识上的误区。正是因为这个年龄段的人具有较高的威望,在企业中说话也有分量,但只是有些陈旧,这时如果不了解新知识、新技术,管理和决策就很容易出现问题,企业就会失去强的竞争力,因此就更需要参加培训学习。
2.4激励政策——利润分成
按照管理学的定义,激励就是调动人的工作积极性,使其把潜在的能力充分地发挥出来。简单地说,激励的目的就是使得员工拥有良好的工作积极性。无论企业的大小,都有一定的规章制度,这些规章制度制定了企业员工的行为准则。为了保证员工能按照行为准则的要求来工作,规章制度一般都会有相应的奖励惩罚条例,这就是美国心理学家斯金纳的强化理论所阐述的过程激励(也即操作性条件发射的强化过程)。
欧普照明的利润分成激励具体做法为:厂家利润按照2.3:2.3:2.3 即1/3成本,1/3营销费用,1/3利润。厂家,运营中心,二代,零售商利润比为 30% 10-15% 4% 30%。销售业务突出者,给予额外的奖励,并增加地区。对运营中心实行返利政策,销量累计达到合同要求给予不同数量的利润返还。
3.未来的发展关键在于提升并形成2个核心竞争能力:
1.吸纳并培养高素质的营销管理团队。高级且稳定的人才队伍只能走自我培养的道路,挖墙脚只能治标,不能治本,即使短期内得到了完整的队伍,也很难保证队伍的持续稳定及壮大。自我培养人才还有以下好处:成本低,不用花费太多的物力、财力;人才对公司有感情,忠诚度高;可塑性高,此外还具有能够保持公司技术发展的持续性等好处。除了自我培养之外,联合培养也是一条可行的道路,目前国家及各地政府都非常支持和鼓励产学研结合,笔者认为这其中除了知识和技术的结合外,人才的结合也应是重要内涵。高校和科研院所在理论方面具有较为扎实的基础,企业对具体问题较为敏感,有着实际的需求,尤其是有丰富的实践经验,如果能有效的将两方面结合起来,在人才培养方面进行深入的合作,相信这将是一条非常快捷、高效的解决人才短缺的办法。如果站在更高的高度来看待自主培养人才和联合培养,应该就会明白,这也是解决上述第二个问题的有效办法,毕竟只有稳定的队伍才能形成持续的创新力。
2.培养并形成核心的技术和持续的创新能力。众所周知,核心知识产权的匮乏一直是我国照明产业发展难以跨越的障碍。造成这一结果的原因是多方面的,例如:起步晚、人才少、储备少等。对于一个快速发展的新兴产业来说,专利尤其是核心专利就意味着垄断、意味着超额利润,我国半导体照明产业在这方面的匮乏必将会影响到其未来整体的快速发展。除了缺乏核心的技术外,我们还面临着另一个困难:缺乏持续的创新能力。引进-吸收-消化-再创新一直是我国科技进步与发展的重要战略,然而从现状来看,后两道关键程序实施得并不能让人满意。不论从理论还是实际来看,在缺乏核心技术的情况下,通过持续的开发,在外围形成数量众多的次级技术,形成对核心技术扩展性的包围,都是一个跟核心技术对抗的好办法。
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